如何管理不同年龄阶段的员工？

35岁以下的员工

年轻员工对于企业的忠诚度远低于老员工。他们希望马上就能负起责任并且期望得到任用，相对应地，老员工却期望他们通过自己的努力得到提升。年轻员工敢于决策，并且如若你能在工作中创建一个坚固的社交结构，你就能影响、权衡好他们以关系网为中心的态度了。

公司应该迅速让年轻的员工担任一个负起责任的角色，以便在他们“跳槽”前发挥最大的作用。并且鉴于他们和目前上司的关系比他们和公司组织的关系更加重要，公司有必要使企业各层次的经理人明白留住员工也是他们主要的责任。预见到这些年轻员工可能会离开(为了学习、旅游或换另一份工作)，所以当对双方的利益都有好处时，随时欢迎他们回来工作。

35到54岁的员工

这中间的一群人有反权威和追求完美的倾向。他们胸怀大志、随机应变、富于创造、自给自足，并且以人为本。从另一方面来看，他们不相信领导、反复改变他们繁忙的生活方式，并要求有一种衡量人的价值的标准和参与管理。使他们的工作能够充分发挥，他们就会取得卓越的成绩；如若他们不信任这个团队，他们将离开而不再给公司带来任何效益——正如康克斯的研究表明，71%的这个年龄层的人都这样。

中间的这群人，即当今的中层管理人，可能会在他们的职位上待得很久，因为他们的上司不久将退休而他们的下级可替代他们的人少之又少。但是如果他们始终停滞不前的话，就会对公司很不利了。他们可以通过新的任务，或出于经验和知识借鉴的需要，甚至是公司内部职位的变化而再次被雇佣。应当考虑补偿和福利政策使这些员工在经济上不受到影响，因为企业仍旧需要他们能够处在一个特定的岗位。职位的横向移动应是一种获取更多经验的机会，而不是诸如：“不过”一个升迁和庆祝。

莫里森说：“关键在于——企业内部需要提供一种恢复生机的机会，你想留用的员工才不会想要另谋高就。”

非常重要的一点是，这些员工必须有个可以信任的倾诉自己工作的人——特别是对于那些不愿直言表达的中间的这群人——越来越多的公司在着力于在内部培养这种才能。按照纽约主体的家庭和工作协会的艾伦格林斯基的看法，这个人应该是有目共睹的优秀的关系网纽带、解决问题的能手。那类人可以帮助人们在企业中发掘他们从来没想到过的机会。

55岁以上的员工

而55岁及以上的员工就会有完全不同的观点。参照康克斯的研究，他们往往相信权威，遵守规则，忠诚于制度。他们认为得权之前必定要“付学费”。他们非常看重财政安全性，并且会对当今很普遍的含糊的生意手法感到不适。他们也大多有强于年轻竞争者的社会能力。比如他们非常适合做接线工作和其他一些联系重要客户的职位。

埃里克森和莫里森强烈建议招募并留用老职员，不管他们是做简单工作还是技术工作。淘汰高龄员工的偏见在公司的招募和开发过程中很常见，而且手工艺制作者的角色也制约了大龄工作者的专业范围。经理们想获得招贤纳士的机会，让大龄工作者退休比把他们开除要体面。圣路易斯的monsanto有一个再就业中心，专门帮助离开公司的退休人员在公司内部找好的兼职工作。